博世中国：打造“教练文化”

教学目标

• **摘要** 本案例以博世（中国）投资有限公司为对象，系统呈现其从2016年至2021年打造“教练文化”的完整历程。案例围绕三个关键阶段展开：2016年，博世中国为支撑“从传统制造向物联网科技公司”的战略转型，推出“教练型领导实践课程”，却首日遭遇高管质疑；随后通过引入外部教练、调动业务高管参与、成立教练俱乐部等举措逐步化解阻力。2020年后，受行业变局与疫情冲击，集团在华投资缩减，培训预算大幅下降，博世中国转而通过内化教练课程、引入团队教练等方式，将教练领导力辐射至更多中层管理者与事业部，逐渐形成“教练文化”。然而，过程中企业面临多重权衡：本土文化 vs. 全球文化、内部认证 vs. ICF国际认证、主动推动 vs. 等待被需要。案例聚焦于2021年11月15日这一时点——教练俱乐部成立五周年之际，负责人力资源建设的执行副总裁李晓虹受德国总部邀请总结推广经验。尽管教练文化已获内部高管认可及拉姆·查兰管理实践奖、国际教练协会德国棱镜奖等外部荣誉，但内部质疑始终未断：业务高管认为“教练文化”仅为锦上添花，在业务压力下应更关注技能培训而非“文化”。案例的核心决策问题是：李晓虹应如何输出博世中国的经验？该模式能否在集团其他组织复制？适用条件是什么？如何推进？ **教学目标** 本案例适用于商学院人力资源管理、组织行为学、领导力发展、战略转型与变革管理等课程。通过分析与讨论，帮助学员： 1. 厘清“教练”“教练型领导”与“教练文化”的基本概念，辨析“变革型领导力”与“交易型领导力”的区别与联系； 2. 识别组织在打造“教练文化”过程中常见的关键挑战与决策困境（如本土与全球文化冲突、认证体系选择、推动节奏把控），并掌握构建“教练文化”的通用路径与方法论； 3. 理解“教练型领导”如何通过教练行为驱动团队业务增长，厘清“教练文化”与业务绩效之间的逻辑关联； 4. 分析在何种组织情境（战略转型阶段、资源约束、高管支持度、文化兼容性等）下，“教练文化”可以成功落地，并能将所学迁移至其他企业实践。

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